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将“培训后遗症”给斩草除根
  日期:2014-12-08 11:34 点击数:3302  [ 收藏 ] [ 复制网址 ] [ 打印 ]

黑龙江6+1投注 www.m26p0.cn   现在各个企业都反映到只要培训之后会产生各种各样的问题,统称为培训后遗症,下面来找寻“培训后遗症”所产生的原因。

  一是因为我国企业的培训起步较晚,特别是中小企业对于培训没有正确的认识,总认为培训是企业的成本,希望用越少的钱,去解决越多的问题,最近就接到这样的培训要求,两天的课程,要求培训内容包括MTP,执行力、渠道管理。这样的培训有效果吗?有些企业仅仅是把培训当作成一种吸引人才的手段或者当作是福利;有些企业则认为培训与公司未来的发展没有多大的关系;有些企业是培训内容的过度超前;有些企业是培训毫无目标性或者针对性;还有些企业是把培训当作是一种游玩、休息放松的方式来看待。

  二是因为企业培训是一个系统的工程,效果不是显性的,不可以急功近利。国内企业的培训与国外的一个显著差距是,前者往往是为了问题而培训,带有一定的突发性和随意性,而国外优秀企业的培训则带有很强的计划性与前瞻性。国外优秀企业的培训目的是比较鲜明的,并有一定的理念和操作的方法。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义和鲜明的主题,比如今年是改进销售方法的培训,明年是改善客户关系的培训。这些主题在年初的培训计划中会清楚地去罗列出来,从而使得每一个员工都有统一而明确的奋斗方向。企业培训的系统主要是由三要素构成:培训课程、培训师和培训流程。很多企业内部培训师都不是从生产线或者基层上来的,他们讲课的内容往往是直接从课本搬上来,跟现实的结合不是很紧密。而培训的流程则是最重要的一环,包括把培训的课程与培训师去进行整合,根据客户的需求定制个性化课程,培训效果评估等。但许多的企业往往却是忽视了这个重要的环节,从而导致课程设置的不合理、教材全盘西化、教学流于形式。

  三是培训机构、职业培训师、没有很好诊断企业培训的需求,合理的制定培训的内容。现在很多的培训师根本没有什么资质,仅仅是上过几次培训课就开始把自己上课的内容生搬硬套到课堂上去。一些台湾老师培训现场效果真的不错,很会调动大家的情绪,增加趣味性等,大家当时在短时间内感觉是很好的,但是培训回来后仔细一想,发现收效并不大,培训中的互动是根据内容来互动的,不是为了互动而互动的。有些培训师的做法是太注重课堂效果了,给大家做游戏,让大家兴奋,但是受训者回去之后就反思我学了什么,不就学了几个游戏?过后就会出现对培训产生误解及无效或者负效果。而一些非正规的培训机构不管是培训的对象还是培训的内容都是拿到篮里就当菜,对学员一味地煽动或者是灌输,许多国内的企业喜欢把培训机构比作是医生,自己比作是病人,病人必须去听医生的。但是实际上,培训机构最合适的角色是球队的教练,而企业则像是队员,培训机构的任务是帮助队员去提高竞赛的能力。众所周知,教练不可能代替队员去上场。同样的道理,培训机构水平再高,也不能取代企业的日常管理责任。培训机构的作用仅是提出具体建议和培训计划,并协助企业去实施,而不能越殂代疱,这也是造成“培训后遗症”的一个重要的因素。

  培训不是万能的,培训像一枝树干,果实是在受训者的手里,学员的经验、知识等是散乱的、不成体系的,培训让他把经验、知识与理论知识相结合,系统性地归纳和引导经理人一起去思考、总结他的工作及自己,并知道下一步应该怎样做,最后得到提升;培训师则可以从中学到经验和得到个案支持。一个好的培训能够把学员的果实挂在培训所立起来的树上,这是一个双赢的过程。

  对症下药、斩草除根

  这症状说完了,产生症状的原因也找到了,够让人心烦吧?;贾⒌娜诵姆?,这等结果的人也心烦,开药方的人更是烦。怎么着,这投入的资金就给白白给折腾了?先别趴下,还得站直了,这以后的路还长着呢,相互去扶持,一路才能走好。这后遗症,可防,可治,不可怕!能否得到根治,目前还不能断然去下结论。如何消除培训的后遗症,这是一个仁者见仁,智者见智的问题,不会有标准的答案。但是有9个方面值得去注意:1、要与公司发展的战略相关,高层要支持;2、要符合预定的人力资源策略;3、事先了解培训的需求,明确培训的目标;4、明确培训对象和具体培训的预算;5、培训内容的选择要有针对性,或与工作内容相关;6、选择好合适的培训机构和培训师;7、合理选择培训的形式,作好时间、地点等安排;8、要有一套培训的考核和评估体系;9、对培训的效果要进行跟踪和推进的运用。

  培训不是打针吃药,企业最好不要希望培训能够解决企业的一切问题,其实培训就像按摩保健,他只能起到活血通络的作用,企业应该知道怎样去利用培训让自己“通”,通则不痛!以前我们为一零售企业的店面做过一年的培训和咨询,每次我们会把培训的评价反馈给现场管理部和各部门的值班经理,并定期去了解服务管理者的反馈。同时我们要求他们企业的培训人员也不定期去货场抽查,了解相关技能的应用情况。在激励的方面,有奖有罚,表现优异的奖,表现不尽人意的给予指导和监督,表现不好的进行相应的处理,效果还是不错的。

  同时我们进一步去细分培训的需求,销售礼仪培训、销售技巧培训、客户心理培训等等,重点在哪里?做好培训前的需求调查??刂坪门嘌档拿扛龌方?,包括要求培训供应商的后续服务,以及企业在培训后的管理跟进。而培训的内容更是关键,你要去解决什么样的问题,培训的内容是什么?不能胡乱去培训,培训内容不能解决所要达到的目的,反而会造成负面的效果。销售出现问题有许多种原因,管理人员到市场看是没有意义的,关键要去做市场调查???,只能看到表象,不能看到问题的实际情况。调查才能深入了解问题,只有深入调查才能真正解决问题。

  而要从根本上消除培训后遗症,不仅需要在管理上倡导个性化、有针对性的培训,而且需要加强培训效果的跟踪。培训后并不是万事大吉,企业对培训学员应“扶上马,再送一程”,有意识、有目的、有计划地去引导培训学员将理论应用于企业实践。

  联想集团采取的是效果追踪法:学员在培训之后都会有一个行动的改进计划,然后和他的上级去进行确认,确认完之后,下次培训的时候会抽查这个学员的上级、下级,看看他是不是有所改观,在进行下次培训的时候再抽查,这样一轮一轮地去做以保证效果。跟踪是要看学员是否把学到的东西用到实际工作中去,比如说过了一周,大家冷静下来想一想培训后对工作的帮助,然后反馈找不足,这样才能起到实际效果。

  当然,要想辅助跟踪达到培训的效果,首先就应该在培训中让员工带着压力和任务去学习,把他们的积极性给调动起来。有一家公司派一个经理人去参加培训,但是要求他回来后必须培训部门其他人,这对他的要求就提高了,他就得想不但我去学,我还得教别人,他就会做得很认真,效果会不一样。在学习型的企业里,让大家在工作中学习,学习中工作,在推动中学习企业文化,把整个的东西放在一起。把培训会做成案例会,这一直是很多大企业所推崇的。在公司开会的时候,大家都要带着案例来,跟老师去进行互动。要求所有的人就谈一年之内工作的案例,成功失败都可以,请专业的培训、咨询机构做案例的人评审这个案例的好坏。老板带头分管的案例,然后大家去分析,哪个案例好,其实就把这个会变成了一个特大的案例培训。很多在美国学习的中国人,开始在学习的时候没有注意到发的一大堆案例资料,在课上被老师问得一愣一愣的。所以,现在的任何培训,只要可能,都要自己带案例来,这样又省资源,针对性又强,培训后效果也好。

  不管你是想提升企业业绩,提高经理人个人能力素质,还是想形成良好的工作习惯、强化团队精神,要想让培训产生正效应,就必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段,甚至还要与其它问题一起考虑,比如企业的变革,培训与这些方面紧密相关。

  培训既然是一种投资,就自然会有风险,关键是如何把它给管好,这不是一朝一夕能够去达到的。作为人力资源的管理者,首先要有成长的意识,拿业绩去说服老板。今天的中国,人力资源管理这行业的潜力非常大。我们还要摆正自己的位置,同时,对培训机构进行辨别、识别。

 
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